律パーセントの命令

本社階の会議で、専務は国別の仕入れ単価を映しした。「イタリア調達はい。来期は全社律で割げるよう求します」。私は資料の末尾にあるさな注きを見た。値げに伴う納期変更、品質保証、最数量の再交渉は「担当者対応」とある。削減の数字だけは経営が決め、難しい部分は現へ戻すという構造だった。

「交渉することには賛成です。ただ、会社ごとに条件を分ける必があります」と私は発言した。革のは追加注文に応じる代わりに定の産枠を確保している。材の会社はわせの検査程を維持するため最数量を設定している。価格だけをげろと先に言えば、相はの条件も変える提で返事をする。私は契約の該当箇所をき、変更にすると代替先の検証期を示した。

「藤崎さんは取引先に肩入れしすぎなんですよ」と専務が言った。「担当者がで抱えるから、会社として交渉力がつかない」。私は否定したかったが、で返せば論点がずれる。そこで枚の表をし、価格、数量、納期、品質保証、産枠を同じに並べて見せた。「このつのうち、どれを会社として変えるかを決めていただければ、交渉案を作れます」と答えた。

専務は表を最まで見ず、「複雑にしすぎです。

まず割という方針をしてから考えればいい」と結論づけた。部が慎なめ方を求めても、専務は首を振った。会議の議事録担当者が困ったように私を見る。私はそので議論を続ける代わりに、「会社別の確認が必という見も記録してください」と伝えた。会議の空気はくなったが、なくとも誰が何を主張したかは残る。

席へ戻ると私は、会議の、席者、専務の方針、私が指摘した連条件を事実だけでまとめ、全席者へ送った。誰かの性格を評する言葉は入れない。寺にも共し、「この指示が来ても、個の判断で取引先へ約束しないで」と伝えた。彼女は「分かりました。でも藤崎さんが辞めたら、最終判断は誰がするんでしょう」とそうに聞いた。

私はその質問にすぐ答えなかった。自分が辞めるとまだ正式に告げていないのに、任が同じを抱えている。その事実の方がかった。午、事の回答に記された「最終承認者は部および担当役員」を示し、寺に判断をげる先を確認させた。私がっても彼女が矢面にたないようにするには、経験談ではなく会社の決裁経が必だった。

夕方、瀬から社内チャットが届いた。「評価面談記録の写しはお元にありますか」。私は持っていると答えた。彼女は続けて「賞与の通常計算に用いる評価区分について、訂正すべき点がないか確認しています」

といた。私は初めて、会社の内部でも零円を疑問するきがあるのかもしれないとった。だが、その期待で退職の判断を先延ばしにする気はなかった。

帰宅、私は退職届を清した。希望は末、理由はの都。会社の規程を確認し、業務引き継ぎに現実な期を残した。翌朝の部面談を予約し、封筒を鞄へ入れた。賞与が戻るかどうかは、もう私の決断をしない。問題は額より、私の暮らしを質にすれば何でも受け入れるとわれていることだった。

寝る、社内の承認通が通届いた。事が照会した評価区分は「Ａ」。その横に「賞与支額：特別調により零円」と記されている。私は画面を閉じず、承認履歴の最終欄を見た。神孝臣専務の名があり、決裁理由の欄だけが非表示になっていた。い評価と零円を結びつけた理由は、現ではなく専務の元にある。その事実を持って、私は翌朝の面談に向かった。